IN-house模式是广告公司的威胁

1960年，哈佛商学院（Harvard Business School）教授，现代营销学奠基人之一的西奥多·莱维特（Theodore Levitt，1925—2006）在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章——《营销短视症》。在这篇营销学经典文章中，莱维特提出了一个使他声名远扬的观点：由于大多数企业过于偏重制造与销售产品，使营销成了"后娘养的孩子"，这就是"营销短视症"，其所描述的是从卖方需求着眼的销售，忽视了从顾客需求着眼的营销，现代营销学的核心理念就是两句话：一、要强调营销，而不是销售。二、营销要从顾客出发，而不是产品。

比如美国铁路行业停止增长，并不是由于客运和货运方面的需求停止了增长。与其相反，乘客的需求，货运的需求一直都在增长，只是他们不再选择铁路，而是转而选择了汽车或者飞机。铁路企业之所以遭遇困境是因为它将自己的业务限定在非常狭窄的范围内，认为自己所从事的仅仅是铁路业务而不是运输业务。

现在我们不妨按照西奥多·莱维特的理论，来看看如何定义我们所在行业的业务范围，为从现在开始到未来十年的广告行业重新找到一个合适的定位。

品牌对于代理商的服务需求从未减少过，甚至仍在不断的增长，只是有部分需求被内部的in-house模式所消化掉了。所以对于代理商来说，创意和媒介业务的需求则是不断降低的。其实，代理商们一直都认为，自己的工作就是“代理”品牌主的营销需求，仅仅是个代理执行的角色，却从来不考虑营销活动对品牌主来说是否真的有效果。同理，代理商也总跟随一些营销方法论和模型进行工作，却从来不考虑客户的真正需要。

为了避免我们也像西奥多·莱维特所描述的美国铁路行业一样，如今我们也十分有必要进行反思，我们的行业真的就是一个代替品牌主执行营销活动而从不考虑事实效果的“代理行业”？

如果我们继续把自己当做一个单纯的代理商，那我们就可以继续用大量的时间和精力来创造好的作品来证明自己比品牌主的in-house团队强。但如果我们打算正视营销效果，那我们将不再被我们所能受理的业务范围所牵绊，我们可以用我们的实力和影响力来凸显我们的价值。

最近，有份报告显示，80%的美国品牌用自身的in-house运营状况证明，in-house将不再是个有效果的未来趋势了。所以，在这样的现实之下，如果我们代理商可以改变自己的商业模式，那么我们就还有获得弯道超车的机会。

总而言之，通过与品牌主在三个方面的深度合作，我们便有继续贡献价值的用武之地。

人才

作为广告人，我们最先想到反击in-house模式的说辞便是，广告主的这种in-house团队是无法像真正的广告公司那样可以吸引到一流的创意和媒介人才的。虽然这种论调老生常谈，但这确实是个事实。

因此，不如就将人才优势放至最大化。如今的营销行业，需要的是一些具备全球视野、拥有专业知识体系、有好奇心和团队协作精神并致力于创新及探索的综合型人才。而代理商仍然是吸引这种人才的地方，所以，代理商不妨将这些人才优势作为同自己客户之间的共同资产，一起提升营销效果，同时，这些人才资源也将成为代理商和品牌主之间全新关系形成的基础。

技术

人才资产之后便是技术资产。代理商同自己的客户之间也应该共享技术和平台，而且这些平台是品牌主可以自己进行操作的，甚至这些平台就是为品牌主搭建的，以便客户可以通过具备竞争优势的创新型渠道实时进行商业决策。品牌主应能掌握自身品牌建设和营销架构的全貌，可以清晰的了解到自己的代理商如何不断升级媒介投放模型、扩充知识体系、进行技术审计和测量以及当下有哪些全新的实例可供借鉴。

流程

代理商可以同客户一起共建有效的工作流程，以促进灵活协同的策略决策生成。

这一工作流程必然以品牌主的商业效果为导向，而代理商也可从中大大获益。这一流程可以不断满足品牌主实时进化的需求，并能针对品牌主的内部团队如何利用数据制定营销策略、预算设定及结果预测提出自己的建议和观点。通过提升工作的透明度和效率，代理商可以有效帮助品牌主的in-house团队设计出更有效且更有意义的端到端的消费者体验。

通过我们自身的优势和能力去服务和帮助品牌主的in-house团队，我们便可以将我们的潜在威胁和敌人——in-house模式反而变成我们的机遇。换言之，以这样的方式“打”入品牌主内部，从而对效果负责，其实也完全可以成为我们的业务范畴。抓住品牌主最关心的效果问题，来展现我们在此方面的能力和作用，我们便能找到一条全新的发展道路。